Posts Tagged ‘Artikel etika hukum dan perilaku yang adil dalam MSDM’

BAB 3.artikel etika hukum dan perilaku yang adil dalam MSDM

Wednesday, September 14th, 2011

Praktek manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam organisasi menghadapi isu sensitif

berkaitan dengan masalah keanekaragaman pekerja ( workers diversity). Isu keane-karagaman

pekerja tersebut tampak dengan adanya perbedaan individu yang berperan sebagai pekerja.

Mereka berasal dari berbagai suku, ras, agama dan jenis kelamin termasuk di dalamnya adalah

peran perempuan yang dapat dikaitkan dengan isu gender dalam management development (Hite

& McDonald, 1995). Sejak dekade 1990 -an jumlah kaum perempuan yang bekerja (sebagai

manajer maupun non-manajer) baik di lingkungan perusahaan maupun organisasi pemerintah

secara kuantitatif mengalami kenaikan (Limerick et al ., 1995).

Keterlibatan perempuan dalam pelaksanaan pekerjaan ( employment) mengisahkan dua sisi

yang berbeda yakni good stories dan bad stories sebagaimana diungkap oleh Randy Albelda

(1997) dalam tulisannya di Industrial Relations Journal tentang peningkatan peran perempuan

dalam organisasi. Albelda adalah seorang guru besar ekonomi dari University of Massachusetss -

Boston yang menyatakan bahwa selain secara kuantitatif mengalami peningkatan, perempuan

yang bekerja dalam organisasi juga mampu menembus posisi manajerial ( sekalipun dalam

jumlah yang sangat terbatas) yang selama ini didominasi oleh kaum laki -laki. Namun terdapat

kabar buruk seiring dengan kabar baik yakni adanya perlakuan diskriminatif kebijakan

manajemen terhadap kaum perempuan.

Keterlibatan dan peningkatan karir perempuan dalam organisasi tidak hanya terjadi di negara -

negara benua Amerika terutama di Amerika Serikat dan Kanada serta negara lainnya di Eropa,

namun juga terjadi di negara-negara benua Asia seperti Jepang (Nakamura, 1996), China (Cooke,

2005), Hong Kong (Ng & Chakrabarty, 2005), Singapura (Lee, 2005), Taiwan (Chou et al .,

2005), India (Budhwar et al., 2005), Korea Selatan (Kang & Rowley, 2005), Thailand (Yukongdi,

2005), dan bahkan Indonesia (Hess, 1997). Jumlah manajer perempuan di negara -negara tersebut

terus bertambah seiring dengan pertumbuhan ekonomi yang terjadi secara konstan serta rata -rata

tingkat pendidikan kaum perempuan yang juga mengalami peningkatan. Pertumbuhan ekonomi

dan peningkatan pendidikan diyakini mampu membangun martabat da n kapasitas individusehingga pada akhirnya kaum perempuan memiliki kemampuan untuk terlibat dalam proses

keorganisasian.

Sekalipun demikian harus disadari bahwa kaum perempuan masih mengalami sejumlah

diskriminasi organisasional sebagai bagian dari prakte k kebijakan manajemen sumber daya

manusia yang cenderung bersifat “maskulin”. Di samping itu perempuan “masih” mengalami

perlakuan negatif yang merendahkan nilai -nilai luhur kemanusiaan dalam berbagai bentuk

terutama kasus-kasus pelecehan seksual di tempat kerja (sexual harassment at work place )

sebagaimana diuraikan oleh Linda Wirth (1991). Dengan demikian upaya untuk mendiskusikan

masalah perempuan dalam konteks pelaksanaan pekerjaan organisasi sekaligus mencari solusi

berdasar prinsip-prinsip dasar MSDM sangat dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas kehidupan

organisasi yang mampu menempatkan kaum perempuan secara equal dan fair.

Tulisan ini bertujuan untuk mengulas secara singkat prinsip -prinsip dasar praktek kebijakan

MSDM dan berbagai masalah yang bersi fat diskriminatif, “gangguan” yang dihadapi perempuan

di tempat kerja serta implikasinya. Ulasan diakhiri dengan berbagai upaya yang dapat dirumuskan

sebagai alternatif pemecahan masalah.

Praktek MSDM

MSDM merupakan instrumen utama organisasi dalam mengg unakan (utilisasi) aset terpenting

yakni manusia secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Proses utama yang dilakukan dalam mekanisme MSDM mencakup spektrum manajerial yang

luas mulai dari perencanaan SDM ( Human Resurce Planing) hingga pemberhentian atau

terminasi. Luasnya cakupan MSDM Prinsip dasar praktek dan fungsi MSDM mempertim -

bangkan 2 (dua) nilai utama keorganisasian (Mondy & Noe, 2005: 25) yaitu etika sosial dan

hukum. Nilai etika sosial mencakup pelaksanaan ta nggung jawab sosial organisasi/korporat

(corporate social responsibilities ), workforce diversities, serta affirmative actions. Sementara

nilai hukum berkaitan dengan komitmen organisasi dalam menerapkan prinsip dimana semua

pihak diberi kesempatan yang sama dalam penerimaan dan penempatan pegawai ( equal

employment opportunity). Di samping itu organisasi memiliki tanggung jawab untuk mematuhi

hukum dan perundang-undangan yang ditetapkan pemerintah khususnya yang berkaitan dengan

hubungan industrial.

Baik nilai etika sosial maupun hukum menjunjung tinggi martabat dan kehormatan individu

yang bekerja dalam organisasi termasuk kaum perempuan. Tanggung jawab sosial organisasi

tidak hanya mencakup kalangan external stakeholders yakni masyarakat luas yang memilik i

interaksi tertentu degan organisasi, namun juga terhadap kalangan internal stakeholders terutama

para pegawai yang memberi kontribusi utama bagi pencapaian tujuan organisasi. Tanggung jawab

organisasi untuk pegawai diantaranya adalah memberi gaji secara fair, membuka akses pelatihan

dan pengembangan untuk peningkatan skill, knowledge dan ability dalam menunjang pelaksanaan

pekerjaan, serta memfasilitasi pencapaian individual well-being secara konsisten melalui

pengembangan karir. Nilai etika sosial dan hu kum yang secara ajeg diimplementasikan organisasi

akan memberi pengalaman positif bagi pekerja dan pada akhirnya akan dapat me -ningkatkan

kepuasan diantara para pekerja (Burke, 2001).

Sebagai akibat tingginya mobilitas sosial, organisasi memiliki pegawai y ang berasal dari

berbagai suku, agama, dan ras dengan karakteristik yang berbeda. Kondisi ini mengubah situasi

pegawai yang semula bersifat homogen menjadi heterogen dimana manajemen SDM secara

konvensional tidak cukup memiliki kemampuan untuk menangani ma salah keanakeragaman

pegawai. Dalam situasi ini MSDM mengalami konvergensi paradigma atau shifting the

management development paradigm (Betters-Reed & Moore, 1995) dari nilai -nilai yang bersifat

komunal ke nilai-nilai yang bersifat individual. Dengan kata lain, MSDM harus mampumerumuskan kebijakan yang mampu mengakomodir perbedaan kepentingan antar individu dalam

organisasi.

Implikasi konvergensi MSDM baru adalah adanya penekanan kebijakan yang memiliki fokus

perhatian terhadap tanggung jawab sosial organi sasi maupun kondisi pegawai internal (Cakar et

al., 2003). Melalui kebijakan MSDM, organisasi mampu menyusun program yang semakin

beragam dengan melahirkan serangkaian kegiatan afirmatif ( affirmative actions) yang

mengedepankan empati organisasi terhadap k ualitas kehidupan kerja (quality of working life).

Pegawai tidak hanya mendapat jaminan kese -jahteraan yan diukur semata dari nilai material

berupa gaji yang memadai namun juga mendapat perlindungan immaterial berupa keselamatan,

keadilan, dan kenyamanan d alam bekerja.

Pemerintah memiliki sejumlah ke -wenangan atau otoritas untuk menegakkan nilai -nilai legal

dalam bentuk serangkaian perundangan yang melindungi pegawai dan berbagai kewajiban yang

harus dipenuhi organisasi. Sistem hukum dibangun melalui konst ruksi industri yang menjamin

adanya equality bagi semua pekerja termasuk kaum perempuan sebagaimana dapat dijumpai di

negara-negara Eropa, misalnya di Inggris yang memiliki sistem MSDM yang memiliki kaitan erat

antara implementasi dengan sistem hukum yang berlaku (Fielden et al., 2001).

Hambatan dan Gangguan

Secara normatif, organisasi di semua negara harus memperlakukan semua pegawainya secara fair

di samping tetap mengedepan -kan nilai-nilai effectiveness bagi pencapaian tujuan yang telah

ditetapkannya. Namun secara empiris kaum perempuan di beberapa negara yang bekerja dalam

organisasi justru menghadapi sejumlah hambatan yang mempersempit pintu akses dalam

memperoleh kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan seperti terjadi di Amerika

Serikat (Larwood & Wood, 1995), kebijakan diskriminatif dalam penggajian seperti dialami para

manajer perempuan di Israel (Neuman & Wiesberg, 1998), Belgia (Meulders et al., 2004) dan

Spanyol (Ruiz et al., 2004), serta hambatan perempuan dalam perkembangan karir sebagaimana

dialami oleh para manajer perempuan di Taiwan (Chou et al., 2005). Selain perlakuan organisasi

yang bersifat diskriminatif (Grun, 2004), kaum perempuan juga menghadapi serangkaian

gangguan yang mengusik martabat pribadi terutama dalam bentuk p elecehan seksual (Wirth,

1991).

Pelatihan dan pengembangan me -rupakan instrumen utama dalam mening -katkan kapasitas

individu dengan bekal kompetensi sebagai penunjang me -laksanakan pekerjaan di organisasi

(Blanchard & Thacker, 2004). Dengan adanya kesempat an mengikuti pelatihan, perempuan

memiliki kompetensi yang memadai untuk dapat menjawab semua tuntutan pekerjaan.

Kemampuan melak-sanakan pekerjaan tersebut merupakan landasan utama dalam mengukur

kinerja individu. Dengan demikian pelatihan diyakini sebaga i suatu cara yang paling penting

dalam meningkatkan kinerja pegawai. Secara teoritis, pelatihan secara langsung dapat

mempengaruhi kinerja; sementara peningkatan kinerja individu akan dapat menentukan mobilitas

karirnya dalam organisasi. Dengan demikian, k eterbatasan akses mengikuti pelatihan merupakan

hambatan nyata bagi perempuan baik dalam rangka upaya meningkatkan kinerja maupun untuk

tujuan-tujuan perbaikan well being melalui perkembangan karir individu.

Kinerja yang stagnan bahkan cenderung menurun su dah barang tentu merupakan ancaman

bagi setiap pekerja untuk memperoleh gaji secara fair dan equal (Bennet, 1988) terutama dalam

organisasi yang telah menerapkan performance-based pay dan workload-based pay. Dalam

situasi seperti ini, kaum perempuan mengha dapi „double barriers“ berupa keterbatasan akses

pelatihan yang menyebabkan kinerjanya tidak dapat meningkat, sementara pada situasi

selanjutnya mereka mengalami diskriminasi kebijakan penggajian yang mengasumsikan bahwa

perempuan memiliki beban kerja yang lebih ringan daripada pekerja lainnya (laki -laki).Akses terbatas mengikuti pelatihan dan pengembangan serta pengalaman dis -kriminatif dalam

memperoleh pendapatan belumlah cukup untuk „menganiaya“ perempuan di tempat kerja.

Praktek MSDM dalam organisasi acapkali juga mengesampingkan hak perempuan untuk berkarir

secara gemilang dalam organisasi. Skema karir dalam MSDM moderen menyandarkan diri pada

struktur organisasi yang bersifat flat atau datar dimana hirarki semakin berkurang sementara

fungsi individu semakin beragam dengan munculnya jenis -jenis pekerjaan baru yang menantang.

Perempuan tidak memiliki adaptive expertise yang disajikan dalam pelatihan -pelatihan

kontemporer bagi pekerja sehingga dianggap tidak memiliki bekal yang cukup untuk menghadapi

pekerjaan-pekerjaan baru dan menantang tersebut. Alhasil, karir perempuan dalam situasi yang

mengedepankan fungsi pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi yang kian non hirarkis juga

mengalami hambatan.

Lingkungan organisasi dan pekerjaan yang diskriminatif sema kin tidak bersahabat bagi

perempuan karena persoalan perlakuan dalam interaksi yang tidak harrasment-free (MacDermott,

1995). Lingkungan kerja yang sifatnya maskulin menciptakan situasi dimana kantor adalah more

comfortable second home bagi laki-laki namun sebaliknya bagi perempuan kantor adalah rumah

kedua yang mengandung situasi berbahaya (Gallos, 1995). Gangguan utama bagi perempuan

dalam bentuk pelecehan seksual menjadi isu yang sangat sensitif karena menyangkut persoalan

martabat atau harga diri peremp uan sebagai manusia. Tak pelak dibutuhkan payung hukum

dalam bentuk intervensi pemerintah melalui legal scheme building (Scutt, 1992) untuk

melindungi kaum perempuan yang bekerja di organisasi agar merasa lebih nyaman sekaligus

aman dalam menjalankan setiap tugas dan pekerjaannya.

Implikasi Diskriminasi

Sebagai akibat perlakuan diskriminatif dari kebijakan organisasi melalui praktek MSDM, kaum

perempuan tidak dapat „duduk sama rendah, berdiri sama tinggi“ dengan kaum laki -laki.

Meskipun jumlahnya menin gkat, posisi perempuan dalam level yang lebih tinggi (manajerial)

termasuk kategori underrepresentation of women in management (Limerick et al., 1995). Jumlah

pegawai perempuan yang menduduki posisi manajerial tidak dapat merepresentasikan keberadaan

jumlah perempuan secara keseluruhan yang bekerja dalam organisasi (Wajchman, 1996) atau

dengan perkataan lain kaum laki -laki tetap mendominasi level manajerial sementara kaum

perempuan tidak dapat mencapai puncak karir. Posisi manajerial atas ( top level management)

merupakan harapan karir setiap individu sekaligus memiliki nilai strategis karena di dalamnya

terdapat otoritas dalam mengambil keputusan organisasi.

Fenomena ketidakmampuan perempu -an dalam mencapai karir puncak disebut sebagai glassceiling. Sementara itu situasi utama yang menyebabkan posisi perempuan selalu di bawah kaum

laki-laki karena adanya managerial block yang sengaja diciptakan untuk membendung mobilitas

vertikal karir perempuan dalam organisasi. Fenomena glass ceiling merupakan invisible barrier

dalam organisasi yang menghalangi kaum perempuan meraih career advancement (Mondy &

Noe, 2005: 60). Berbagai macam upaya breaking the glass harus dilakukan diantaranya dengan

kebijakan dan praktek MSDM yang menjamin pengisian posisi manajerial dan pe ngambil

kebijakan bersifat fair dan equal.

Sedangkan yang disebut sebagai fenomena managerial block adalah bias organisasi maskulin

yang cenderung mempersepsikan kompetensi atau kemampuan perempuan di bawah kompetensi

atau kemampuan laki-laki. Persepsi tersebut menciptakan stereotype dimana capaian kinerja atau

prestasi kinerja perempuan bukan disebabkan kemampu -an, namun lebih karena kebetulan dan

dicapai hanya melalui upaya yang sangat keras. “ Good female performance as due to effort, and

good male performance as due to ability”. Atas dasar persepsi inilah kaum laki -laki menghalanghalangi (blocking) karir vertikal perempuan untuk dapat memasuki wilayah manajerial mereka.Implikasi diskriminatif terhadap perempuan yang lain adalah berkaitan dengan pelece han

seksual (sexual harassment) yang mengandung sejumlah perbedaan interpretasi. Batas -batas

sampai dimana perempuan dilecehkan secara seksual acapkali diinterpretasikan berbeda dalam

lingkup individual maupun sosial/masyarakat. Untuk mencegah salah tafsir terhadap pemaknaan

pelecehan seksual, Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) di Amerika Serikat

membuat rumusan yang membatasi pengertian (definisi) pelecehan seksual:

Unwelcome sexual advances, requests for sexual favors, and verbal or physical conduct of a sexual

nature that occur under any of the following situations 1) when submission to such conduct is made

either explicitly or implicitly a term or condition of an individual’s employment, 2) when submission to

or rejection of such contact by an individual is used as the basis for employment decisions affecting

such individual, 3) When such conduct has the purpose or effect of unreasonably interfering with an

individual’s work performance or creating an intimidating, hostile, or offensive worki ng environment

(Mondy & Noe, 2005: 69).

Dengan merujuk pada batasan makna pelecehan seksual yang dirumuskan EEOC tersebut,

maka hukuman tegas perlu dilakukan terutama pada pelaku tanpa harus memperdebatkan arti dari

tindakan yang telah dilakukannya.

Alternatif Pemecahan Masalah

Diskriminasi praktek MSDM dan pelecehan seksual di tempat kerja memerlukan berbagai

alternatif pemecahan masalah. Sekalipun demikian sangatlah sulit untuk mendapat alternatif yang

bersifat universal karena adanya perbedaan konteks dalam setiap negara dan lokal tempat

pekerjaan. Juga tidaklah mungkin memperoleh alternatif sebagai one best way untuk setiap

permasalahan. Alternatif tersebut paling tepat disebut sebagai most possibilities yang dapat

digunakan sebagai acuan untuk kemudia n dikembangkan sesuai konteksnya.

Kepemimpinan dalam organisasi memiliki peran yang sangat penting dalam setiap

pengambilan keputusan yang mempengaruhi warna praktek manajemen. Sementara secara rutin,

perilaku para manajer pada level atas dan menengah mew arnai dinamika praktek MSDM.

Dengan demikian kemajuan karir setiap pegawai termasuk kaum perempuan tergantung dari pola

kepemimpinan dan perilaku para manajer dalam menjalankan fungsinya. Hasil penemuan Mattis

(2001) menunjukkan bahwa fungsi kepemimpinan s erta manajer level atas dan menengah

mengatasi masalah perlakuan diskriminatif terhadap perempuan adalah dalam bentuk mentors dan

role models. Mentors merupakan kegiatan pendampingan dalam membantu perempuan

memperoleh hak-hak kemajuan dan perkembangan kar ir, sementara role models merupakan

rujukan organisasi dalam membentuk profil utuh perempuan yang menggambarkan

keberhasilannya baik sebagai pegawai maupun sebagai ibu rumah tangga.

Acuan yang menjadi pusat perhatian dalam mentoring dan role models berupa tiga elemen

yaitu (1) kombinasi antara family dan working, (2) setiap perempuan memiliki keinginan untuk

advancement dalam karir, dan (3) adanya pihak yang memiliki kepedulian dalam meng -update

pengetahuan dan ketrampilan perempuan untuk mampu menjawab sem ua tantangan. Dengan

mengacu pada ketiga elemen tersebut, kegiatan mentoring dan role models dapat berpengaruh

positif dalam mengatasi masalah perempuan (Lewis & Fagenson, 1995).

Fungsi kepemimpinan merupakan sumber kebijakan organisasi sementara peran man ajer atas

dan tengah mere-presentasikan dinamika organisasi melalui implementasi kebijakan yang telah

dirumuskan. Dengan demikian efektifitas praktek MSDM dalam memfasilitasi perempuan

mencapai kemajuan dalam karir serta mendapat perlakuan yang adil dan ma nusiawi tergantung

pada keberadaan pemimpin dan manajer dalam organisasi (Jansen et al., 2001). Keberadaan

mereka sangat diperlukan untuk membangun kondisi organisasi yang partisipatif, terbuka bagiperempuan, membuang adanya barriers bagi kemajuan perempuan, serta mampu menciptakan

prospek yang lebih baik bagi kehidupan perempuan (Benson & Yukongdi, 2005).

Alternatif solusi bagi masalah yang menghambat pegawai dalam meraih kemajuan karir

membutuhkan kesatu-paduan kaum perempuan. Diantara bentuk kesatuan ke pentingan tersebut

adalah melalui networking yang mengintegrasikan semua kepentingan perempuan dalam

memperoleh hak-haknya dalam pekerjaan. Fakta menunjukkan networking dapat mendorong

kemampuan perempuan untuk meraih harapan dan mengalami kondisi yang le bih baik dalam

pekerjaan. Dalam situasi yang sangat kompleks untuk melakukan setiap pekerjaan organisasional,

networking yang mempersatukan kaum perempuan merupakan kemungkinan yang paling dicari

untuk mengatasi masalah perempuan dalam organisasi.

Strategi efektif untuk mengatasi masalah kebijakan dan praktek MSDM yang diskriminatif

serta perlakuan yang tidak manusiawi bagi perempuan tidaklah semata dapat mengandalkan peran

struktural (kepemimpian dan manajer) dan aspek legal. Strategi tersebut haruslah ber orientasi

pada tujuan-tujuan yang hendak diraih baik untuk kepentingan organisasi maupun kepentingan

individu sebagai pegawai (Lewis & Fagenson, 1995). Ini berarti bahwa interaksi antara organisasi

dengan para pegawai yang ada di dalamnya membutuhkan berba gai alternatif work arrangements

yang mengatur pegawai dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan -tujuan yang telah

ditentukan. Hasil penelitian MacDermid, Lee, Buck & Williams (2001) menunjukkan bahwa

alternatif work arrangements tersebut dapat dilakukan dengan mengkaji kembali ( rethinking)

terhadap makna keberhasilan dan kemajuan karir melalui pengaturan manajerial, jadwal

pelaksanaan pekerjaan, dan skema career development. Berbagai bentuk pengaturan tersebut pada

akhirnya merupakan referensi orga nisasi dalam mengambil keputusan tentang promosi pegawai

sebagai bagian utama praktek MSDM yang efektif (Ruderman & Ohlott, 1995).

Isu perempuan dan berbagai permasalahan yang dialaminya dalam organisasi justru memiliki

implikasi yang positif bagi pembent ukan praktek MSDM yang efektif untuk mengatasi diversity

pegawai sekaligus merupakan agenda penelitian yang sangat berguna untuk menciptakan kondisi

pekerjaan yang manusiawi (Hite & McDonald, 1995).

Daftar Pustaka

Albelda, R., “Improving Women’s Employ ment in the USA,” dalam Industrial Relations

Journal. 28(4), 1997: 275-281.

Bennet, L., “Equal Pay and Comparable Worth and the Australian Conciliation and Arbitration

Commission,” dalam Journal of Industrial Relations . 30(4), 1988: 533-545.

Benson, J., & V. Yukongdi, “Asians Women Managers: Participation, Barriers and Future

Prospects,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005: 283-291.

Betters-Reed, B., & L.L. Moore, “Shifting the Management Development Paradigm for Women,”

dalam Journal of Management Development. 14(2), 1995: 24-38.

Blanchard, P.N., & J.W. Thacker, Effective Training: Systems, Strategies, and Practices (New

Jersey, Pearson Prentice Hall, 2004).

Budhwar, P.S., D.S. Saini, & J. Bhatnagar, “Women in Management in the New Economic

Environment: The Case of India,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005: 179-193.

Burke, R.J., “Organizational Values, Work Experiences and Satisfactions among Managerial and

Professional Women,” dalam Journal of Management Development . 20(4), 2001:346-353.Cakar, F., U.S. Bititci, & J. MacBryde, “A Business Process Approach to Human Resource

Management,” dalam Business Process Management Journal . 9(2), 2003:190-207.

Chou, W.G., P. Fosh, & D. Foster, “Female Managers in Taiwan: Oporrtun -ities and Barriers in

Changing Times,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005,:251-266.

Cooke, F.L., “Women’s Managerial Careers in China in a Period of Reform,” dalam Asia Pacific

Business Review. 11(2), , 2005,:149-162.

Fielden, S.L., M.J. Davidson, A. Gale , & C.L. Davey, Women, equality, and construction

(Journal of Management Development. 20(4), 2001,:292-304.

Gallos, J.V., “When Authority She; a Male Student Meets a Female Instructor,” dalam Journal of

Management Development. 14(2), 1995:65-76.

Grun, C., “Direct and Indirect Gender Discrimination in the South African Labour Market,”

dalam International Journal of Manpower . 25(3/4), 2004:321-342.

Hess, M., “Understanding Indonesia Industrial Relations,” dalam Journal of Industrial Relations .

39(1), 1997:33-51.

Hite, L.M., & K.S. McDonald, “Gender Issues in Management Development: Implications and

Research Agenda,” dalam Journal of Management Development. 14(4), 1995:5-15.

Jansen, P.G.W., M.E.G. van der Velde, & I.A. Telting, “The Effectiveness of Human Reso urce

Practices on Advancing Men’s and Women’s Ranks,” dalam Journal of Management

Development. 20(4), 2001:318-330.

Kang, H.R., & C. Rowley, “Women in Management in South Korea: Advancement or

Retrenchment?,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005,:213-231.

Larwood, L., & M.M. Wood, “Training Woman for Management: Changing Priorities,” dalam

Journal of Management Development . 14(2), 1995,:54-64.

Lee, J., “Perception of Women Managers in Singapore: A Media Analysis,” dalam Asia Pacific

Business Review. 11(2), 2005, 233-250.

Lewis, A.E., & E.A. Fagenson, “Strategies for Developing Women Managers: How Well do they

Fulfill their Objectives?, “ dalam Journal of Management Development. 14(2), 1995:39-53.

Limercik, B., E. Heywood, & L.C. Ehrich, “Women -only Management Courses: Are They

Appropriate in the 1990s?,” dalam Asia Pacific Journal of Human Resources . 33(2),

1995,:81-92.

MacDermid, S.M., M.D. Lee, M. Buck, & M.L. Williams, “Alternative Work Arrangements

among Professionals and Managers,” dalam Journal of Management Development . 20(4),

2001:305-317.

MacDermott, T., “The Duty to Provide a Harassment -Free Work Environment,” dalam Journal of

Industrial Relations. 37(4), 1995:495-523.

Mattis, M.C., “Advancing Women in Business Organizations: Key Lead ership Roles and

Behaviors of Senior Leaders and Middle Managers,” dalam Journal of Management

Development. 20(4), 2001:371-388.

Meulders, D., R. Plasman, & F. Rycx, “Earning Inequalities: Gender, Race and Sexual

Orientation,” dalam International Journal of Manpower. 25(3/4), 2004:244-250,.

Mondy, R.W., & R.M. Noe, Human Resource Management, 9

th.

ed. (New Jersey, Pearson

Education International, 2005).Nakamura, M., “Development of Female Managers and The Sogoshoku in Japan,” dalam Journal

of Management Development. 15(8), 1996:65-78.

Neumann, S., & J. Weisberg, “Gender Wage Differentials and Discrimination among Israeli

Managers,” dalam Inter-national Journal of Manpower . 19(3), 1998:161-170.

Ng, C.W., & A.S. Chakrabarty, “Women Managers in Hong Kong: Perso nal and Political

Agendas,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 1995:163-178.

Ruderman, M.N., & P.J. Ohlott, “Promotion Decisions as a Diversity Practice,” dalam Journal

Management Development. 14(2), 1995:6-23.

Ruiz, A.C., M.L.N. Gomez, & M.F.R. Na rvaez, “Gender Wage Gaps and Job Mobility in Spain,”

dalam International Journal of Manpower . 25(3/4), 2004:264-278.

Scutt, J.A., “Inequality before the Law: Gender, Arbitration and Wages,” dalam K. Saunders & R.

Evans (eds) Gender Relations in Australia (Sydney, Harcourt Brace Jovanovich, 1992).

Wajchman, J., “Desperately Seeking Differences: is Management Style Gendered?,” dalam

British Journal of Industrial Relations . 34(3)1996:333-349.

Wirth, L. “Sexual Harassment at Work,” dalam Eugenia Date -Bah (ed), Promoting Gender

Equality at Work (London: Zed Books, 1991).

Yukongdi, V., “Women in Management in Thailand: Advancement and Prospect,” dalam Asia

Pacific Business Review. 11(2), 2005, 267-281, 2005.